compétences comportementales

SOZIALE KOMPETENZEN

Die Analyse der Kombinationen von sozialen Kompetenzen zur Prognose des Erfolgs eines Mitarbeiters an seinem Arbeitsplatz.

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Executive search & leadership assessment

EINLEITUNG

Dieses White Paper beschreibt, wie UMAN PARTNERS einen quantitativen geschützten Ansatz entwickelt, der vorausschauen und erklärend, stichhaltig und robust zugleich ist und der festlegt, welches die möglichen unterschiedlichen Kombinationen von Schlüsselkompetenzen und Umgebungsparametern sind, mit denen sich die größtmögliche Wahrscheinlichkeit ergibt, dass ein zukünftiger Mitarbeiter an seinem Arbeitsplatz erfolgreich sein wird.

Der Ansatz stützt sich auf Analytics-Technologien („Data Science“), mit denen sich detailliertere, präzisere und umfangreichere Ergebnisse in Bezug auf ihre operative Nutzung erzielen lassen, als dies derzeit mit den klassischen statistischen Instrumenten der großen Marktanbieter möglich ist.

BEZUGSSYSTEM FÜR KOMPETENZEN. SOZIALE KOMPETENZEN ALS ERFOLGSKRITERIEN

Anfangs haben die meisten großen Industriekonzerne, Personaldienstleister und -berater oder Forscher ihre Bewertungen und Kartierungen auf ein Bezugssystem von technischer Kompetenzen gegründet. Dies war eine unerlässliche und notwendige Voraussetzung, die für sich allein jedoch nicht ausreichte.

Aus diesem Grunde wurden viele Bezugssysteme zu sozialen Kompetenzen von privaten oder öffentlichen Organisationen ausgearbeitet, die ihre Einteilungen auf qualitative Studien stützten. Diese kann man heute als „universell“ bezeichnen, denn ihre übereinstimmenden Ergebnisse sind über jeden Zweifel erhaben.

Diese Bezugssysteme kartieren umfassend und voneinander getrennt alle („Leadership“-)Kompetenzen der Manager, Fachleute oder künftigen Manager. Je nach Ansatz werden die Kompetenzen in zwei oder drei ihrer Ausübungsmodalitäten beschrieben:

die beherrschte Kompetenz
die überanspruchte Kompetenz
die nicht beherrschte Kompetenz
und jede Kompetenz kann qualifiziert werden als:
Selten/ häufig bei der Gesamtheit der Berufstätigen
Schwer/ einfach durch die Berufstätigen zu erwerben, je nachdem ob sie eher angeboren sind oder nicht.
Im Übrigen haben zahlreiche öffentliche quantitative Studien von unabhängigen Institutionen, die das Ergebnis von 85 Jahren Forschung sind, die Überlegenheit der Prognosemöglichkeiten von strukturierten Gesprächen zur Messung von („Leadership-“)Kompetenzen der Talente mit Blick auf ihren Erfolg am künftigen Arbeitsplatz aufgezeigt. (Wiesner & Cronshaw* – 1988, McDaniel, Whetzel, Schmidt & Maurer – 1994, Schmidt & Hunter** – 1998).

*Höhere Verlässlichkeit des strukturierten Gesprächs, bestätigt durch die Analyse von 51.459 Gesprächen (Wiesner & Cronshaw, 1988)
**Analyse der Prognosefähigkeit von 19 verschiedenen Auswahlmethoden sowie des kombinierten Einsatzes verschiedener Methoden (Schmidt & Hunter, 1998)

Eine Zusammenfassung dieser Ergebnisse ermöglicht die Einstufung der 6 geläufigsten Methoden nach ihren Prognosemöglichkeiten:

PROZENTSATZ DER VERLÄSSLICHKEIT VON AUSWAHLTECHNIKEN*

Intuitive Einzelgespräche: 20%
Einholung von Referenzen: 26%
Assessment Center: 36%

Gespräche vor einer Jury: 37%
Kompetenztests: 53%
Strukturierte Gespräche bezogen auf die Evaluierung von Kompetenzen: 70%*
* Dieser Prozentsatz ist die Wahrscheinlichkeit, am Ende der Übung erfolgreich den Erfolg des Mitarbeiters in seiner Position zu prognostizieren (Assessment, Test…)

Es besteht daher ein starkes Interesse daran, zu ermitteln, über welche Kombinationen von sozialen Kompetenzen ein Mitarbeiter – für jeden Typ von Position und für jede Umgebung (oder umgekehrt: unabhängig von der Umgebung) – verfügen muss, um Erfolg in seiner Position zu haben (wobei „Erfolg haben“ den folgenden festgelegten Kriterien entspricht).

UMAN PARTNERS kann mit wenigen Daten und mit einfachen Mitteln zur Messung von Kompetenzen Folgendes erlangen:

– Regeln, die die Kombinationen von Kompetenzen beschreiben (über die man vorzugshalber verfügen sollte, oder mit Differenzierung, und mit Rangfolge je nach ihren Auswirkungen), die den Erfolg eines Talents in einer bestimmten Position erklären. So werden die Anforderungen im Bereich beherrschter Kompetenzen häufig zu hoch angesetzt. UMAN PARTNERS liefert die angemessenen Anforderungen und erleichtert so die Suche nach Talenten (weil wir nicht, wie sonst so oft, nach einer „eierlegenden Wollmilchsau“ suchen).
– Empfehlungen bezüglich der Integration eines Talents in seiner Position durch eine konkrete Beschreibung seiner Kompetenzen und des Beherrschungsgrads (daraus ergibt sich ein individueller Schulungsplan je nach Schwierigkeit, diese Kompetenzen zu erwerben); sowie durch eine Empfehlung bezüglich ergänzender Kompetenzen, auf die sich der Kandidat stützen sollte, um das teilweise oder komplette Fehlen von Kompetenzen zu kompensieren.
Die von UMAN PARTNERS eingesetzten Technologien machen diese einzigartigen Empfehlungen möglich.

Die Hebelwirkung von jeder der Regeln (der Häufigkeitsfaktor des Erfolgs einer Einzelperson verglichen mit der Gesamtbevölkerung).

MESSINSTRUMENT FÜR SOZIALE KOMPETENZEN

Die Messung der sozialen Kompetenzen bei Einzelpersonen ist ein entscheidender Punkt für die Gültigkeit der von UMAN PARTNERS erarbeiteten Ergebnisse: Im Abschnitt „Berechnungsmethode“ werden Sie sehen, dass die Stichhaltigkeit und die Genauigkeit der Messung (egal wie empirisch das Messmittel/ die Messmethode sind) durch die Berechnung nachträglich bestätigt werden.

Die öffentlichen Untersuchungen zeigen, dass die sozialen Kompetenzen wie folgt zu bestätigen sind:
in ihrem Zusammenhang mit der Handlung;
in ihrem Bezug zum Kontext;
in der Art der Kommunikation mit dem „Kunden“;
in der Art innerhalb eines Teams zusammenzuarbeiten *.
*die hier vorgestellte Ausarbeitung nach Sandra Bellier, Direktorin für Forschung und Entwicklung bei der Cegos

Wie andere Marktanbieter auch, misst UMAN PARTNERS anhand von Fragespielen, den Grad des Vorhandenseins von Kompetenzen bei dem Kandidaten, wobei diese gedanklich mit der Handlung, dem Kontext, der Art der Kommunikation und den Kooperationsarten in Bezug gesetzt werden.

BERECHNUNGSMETHODE

UMAN PARTNERS erstellt eine strukturierte Datenbank auf die folgende Weise:

In Zeilen die interviewten Personen
In Spalten die Kompetenzen des Bezugsystems und die Umgebungsmerkmale der Position (Branche, Unternehmensgröße, Bezeichnung der Position, Unternehmensmerkmale, kulturelle Parameter usw.)
Die letzte Spalte ist die Variable, die den Erfolg in der vorhergehenden Position der befragten Person beschreibt (bzw. in der Position, die jetzt zur vorhergehenden Position werden soll).
Es wurde hier bewusst ein binärer Output gewählt: 1 für Erfolg; 0 für fehlenden Erfolg.

Dabei handelt es sich um das Ergebnis aus mindestens 4 Einzelergebnissen:
Die Person hat ein Angebot für den Wechsel der Position nach weniger als 3 Jahren
Der Umfang ihres Einkommens ist um mehr als x% gestiegen
Die Rentabilität ihres Bereichs ist um mehr als y% gestiegen
Die Mitarbeiterzahl ihres Bereichs ist um mehr als z% gestiegen
Die Person hat in ihrem Verantwortungsbereich erhebliche Auswirkungen erzielt (zu nennen oder nach Ermessen der Fachleute, d.h. der Senior-Consultants)
Die Felder Person/ Kompetenz enthalten die Note 1 bis 10, die von den Consultants, die die Person befragt haben, zugeteilt wird, wenn die Kompetenz gemessen wird. Andernfalls bleibt das Feld leer. (Die Note 1 bis 3 zeigt an, dass die Kompetenz unzureichend beherrscht wird; 4 bis 7, dass sie beherrscht wird; 8 und darüber, dass sie überbeansprucht wird). Diese Benotung von 1 bis 10 ermöglicht eine nuancierte Beschreibung und eine Feinauswertung der Ergebnisse.

Wichtige Anmerkung zur Menge der benötigten Daten:

Die Technologie der Marktanalyse ermöglicht die Verarbeitung von Datenbanken mit wenig Inhalt. So benötigt man für die Erstellung eines Tools von UMAN PARTNERS nicht den Test aller Kompetenzen des Bezugsssystems für jede befragte Person, sondern nur von 15% von ihnen.

Nachdem die Datenbank erstellt wurde, erfolgt die Auswertung nach einem spezifischen wiederholten Prozess, der sich auf betreffende Technologie bezieht. Es handelt sich um einen induktiven (im Gegensatz zu deduktiven) Ansatz künstlicher Intelligenz.

Man kann ihn wie folgt beschreiben:

Zunächst werden alle Punkte der Datenbank in einem n-dimensionalen Raum repräsentiert (wobei n die Anzahl der betrachteten Variablen ist, das heißt, die Kompetenzen des Bezugssystems und die Umgebungsvariablen):
Evidence Based Executive Search

Anschließend werden in aufeinanderfolgenden Durchläufen zwei Punkte der gleichen Familie zufällig im Raum ausgewählt, um eine Lernzone festzulegen, in der die kombinierten lokalen Einflüsse der Variablen analysiert werden. Für jede Variable maximieren die Zonen optimaler Werte die Dichte der Punkte, die das gesuchte Resultat repräsentieren.
Evidence Based Executive Search

In der rechten Grafik sieht man, dass mit der Analyse eine Zone erhöhter Dichte (in der grünen Zone) gefunden werden kann, in der sehr kontrastreich eine große Anzahl von erfolgreichen Fachkräften zusammengefasst ist.

Die Analyse der lokalen Wirkung (z.B. für jeden Hypercube) jeder Variablen ermöglicht die Ermittlung der Regeln, die die Kombinationen der sozialen Kompetenzen (und der Umgebungsvariablen) beschreiben und den Erfolg einer Fachkraft in seiner Position prognostizieren:

Evidence Based Executive Search

Anschließend kann mit allen für jede Position gefundenen Regeln ein einfaches Tool erstellt werden, das die abgestuften Situationen simuliert, und so Folgendes ermöglicht:
das Risiko, einen Kandidaten zu rekrutieren, bei dem bestimmte geforderte Kompetenzen schlecht oder gar nicht beherrscht sind, messen
ermitteln, welche anderen Kompetenzen das Nichtvorhandensein oder das Fehlen bestimmter Schlüsselkompetenzen teilweise (und in welchem Maß) kompensieren können
Die Richtungen für Coaching und Schulung des Kandidaten während seiner Einarbeitung (dem „On-Boarding“) festlegen
die Stichhaltigkeit der Kompetenzmessung, der Auswahl der gemessenen Kompetenzen bei jedem Kandidaten und des Erfolgsindikators über eine spezifische Berechnung bestätigen. Das Prinzip ist einfach: Man versucht zu überprüfen, dass der festgestellte Bezug zwischen Kompetenzen, Umgebung und Erfolg nicht auf bloßen Zufall zurückzuführen ist (d.h. dass die orangefarbenen O der Schemata – die Personen mit Erfolg – nicht nur zufällig zusammengefasst sind). Hierfür erstellt man eine Datenbank, in der man den Output randomisiert hat. Man vergleicht dann die erhaltenen Ergebnisse mit der realen Datenbank.

CONSULTANT UND KUNDE VON UMAN PARTNERS TEILEN SICH DIE OPERATIVEN TOOLS

Auf diese Weise erstellt UMAN PARTNERS ein für die Consultants und ihre Kunden sehr einfach zu benutzendes Tool.

Es besteht aus 5 Elementen:

Ein Bezugsstandard von Kompetenzen, der jede Kompetenz detailliert nach 3 Modalitäten beschreibt: beherrscht/ nicht beherrscht/ überansprucht
Für jede Kompetenz eine Note, die sie als „selten“ oder „gängig“ in der Gesamtbevölkerung qualifiziert (nach Grenzwerten, die statistische Diskriminanten sind)
Für jede Kompetenz eine Note, die sie als „leicht zu erwerben“ oder „schwer zu erwerben“ in der globalen Population qualifiziert (nach statistisch diskriminierenden Grenzwerten)
Für jede Kompetenz eine Reihe von 6 Fragen, bei denen der Kandidat mit konkreten Fällen konfrontiert wird, wobei die Antworten den Grad der Beherrschung der Kompetenz messen. Diese Fragen müssen auf verschiedene Interviewer (Consultants, Ansprechpartner der Kunden) verteilt werden, und die Zusammenfassung der Antworten ermöglicht eine stabile Bewertung der Beherrschung der Kompetenz.
Für jeden Positionstyp gibt es einen Satz Regeln (von 1 bis 4), die die Erfolgsprofile in ihrer Umgebung beschreiben. Jeder Faktor einer Regel wird mit einem Koeffizienten benotet, der dem Verlust der Hebelwirkung der Regel bei Ausfall des Faktors entspricht.
Wenn beispielsweise eine Regel ein Profil beschreibt, das eine 3,5 mal höhere Erfolgswahrscheinlichkeit hat als der Durchschnitt der beobachteten Bevölkerung, und wenn einer der Faktoren (zum Beispiel eine Kompetenz) mit einem Koeffizienten 2 versehen wurde, bedeutet dies, dass ein Talent, das diese Kompetenz nicht besitzt, zu einer Gruppe gehört, deren Wahrscheinlichkeit des Erfolgs nicht mehr 3,5-mal höher ist, sondern 3,5 – 2 = 1,5-mal höher als bei der Gesamtbevölkerung.

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